la Foule s'exprime

Air France: La Crise vue par les employés




afrance

 

La violence ne commence pas avec une chemise déchirée, mais quand des gens qui ont travaillé pendant des années pour une entreprise se retrouvent sur le carreau.

Une lettre de licenciement dans la boite aux lettres, une annonce d’un plan d’évolution sur le mur de la salle de pause, une procédure anodine envoyée par mail, froide comme un spam, changeant pour le pire les conditions d’un travail qui jusque-là était facteur de dignité.

Le conflit qui a lieu depuis maintenant près d’une semaine chez Air France est un révélateur de ce qu’en silence, notre société a été capable de produire de pire : l’aliénation des êtres humains par un système qui fait d’eux les coupables de leur propre condition, dans l’indifférence complice d’une opinion publique dont les défenses intellectuelles, culturelles et humanistes ont déjà cédé.

Pour prendre la mesure de la nature asymétrique de ce conflit, considérons la mise en accusation presque automatique des salariés par la majorité de la presse, dans la dureté des négociations qui les opposent à la direction d’Air France, alors même qu’ils sont les premiers concernés par l’impact social auquel elles aboutiront.

Il n’est plus question de mettre en cause le bienfondé d’un plan de licenciement massif, ni la marche forcée vers toujours plus de productivité au prix de toujours plus de sacrifices.

Il n’est plus question de se pencher sur le modèle de société que nous souhaitons et sur notre capacité collective à penser une économie, qui soit autre chose qu’une course à l’optimisation des dividendes, sous contrainte de minimisation des dommages sociaux collatéraux.

Il est juste question de la chemise déchirée d’un directeur des ressources humaines, face à la « violence inacceptable » des salariés. Les 2900 salariés d’Air France, dont le poste est aujourd’hui menacé, compâtiront sûrement à ces déboires vestimentaires, tout comme les plus de 7000 autres qui ont, au fil des dernières années, dû opter pour les PDV (« plans de départ volontaire ») aimablement proposés par la direction.

« C’est incroyable ce qui se passe. On dirait que la chemise du DRH vaut plus que nos vies. » nous confie Habiba Sahnoune, agent au sol chez Air France, mobilisée avec ses collègues.

Et en effet, si l’on s’en tient aux choix de la direction d’Air France et au traitement médiatique et politique qui est réservé à ce conflit social, on est obligé de reconnaitre l’évidence : les conditions de vie et l’investissement professionnel des milliers d’employés concernés ne sont que des données numériques, secondaires en comparaison de la nécessaire compétitivité et de la rationalité supposée des plans mis en œuvre.

Voilà pourquoi nous avons souhaité, à travers cette analyse, faire deux choses :

Redonner la parole aux premiers concernés, les employés d’Air France touchés par cette crise, mais également mettre en question la rationalité et la cohérence des choix réalisés sur un plan économique, à partir même de la grille de réflexion qu’adoptent les décideurs: celle de la performance.

 

Les faits

Commençons par rétablir le déroulement des faits tels qu’ils ont eu lieu cette semaine :

Le lundi 5 octobre, les syndicats et les délégués du personnel avaient, chose rarissime, réussi à mobiliser toutes les tendances parmi les salariés, dans une intersyndicale large allant de la CGT à FO, en passant par l’UNSA et SUD. Compte tenu de la gravité de la situation, ils ont même été soutenus par les « PNT » (Personnel Navigant Technique – le terme qui désigne les pilotes), représentés par le SNPL et le SPAF. Le point de rendez-vous est fixé sur le parvis du siège d’Air France, à 10h.

Pour s’y rendre, un cortège se met en place, depuis les aérogares jusqu’au siège de la compagnie.

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Comme on peut le voir sur ces photos, l’ambiance est bon enfant et amicale, soutenue par les badauds et les taxis sur le chemin de l’aéroport :

Une fois sur place, ils sont près de 3000.

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On voit sur ce selfie pris au milieu de la foule à quel point l’ambiance est à la vindicte et au lynchage des dirigeants (sic).

C’est plus tard, alors mêmes qu’un dialogue est censé s’instaurer, que les tensions se matérialisent:

Les employés se rendent compte, comme le montre cette vidéo devenue depuis virale (c’est le terme qu’on emploie pour dire qu’un grand nombre de citoyens s’en sont saisies), qu’il n’y a aucun dialogue possible. Face à eux, un mur d’indifférence. On y voit les employés interpeller la direction, dont une hôtesse visiblement émue, sans la moindre réponse. Leur présence est invisible, leurs revendications inaudibles.

Il n’y a pas de « lynchage », malgré ce qu’ont mentionné plusieurs médias et personnalités politiques, mais l’action isolée de quelques éléments individuels, immédiatement isolés par le reste des salariés et condamnés par les syndicats. Les syndicats déclarent avoir même aidé à évacuer la direction et publient aujourd’hui un démenti aux accusations dont ils ont étés la cible.

Mais c’est déjà trop tard, et les images d’un DRH persécuté occulteront toute la crise et la parole des salariés, réduits à une bande de revendicateurs brutaux prenant en otage un patronat dont le seul tort aurait été (sic) de vouloir préserver la compétitivité d’un fleuron de la marque France.

On notera, sur le plan sémantique, la manière dont la violence sociale des licenciements successifs est ici euphémisée (on parle de « plan », de « redressement », de « rationalisation », etc.) tandis qu’un arrachage de chemise (certes peu urbain) est assimilé à un acte de violence presque criminel, qualifié de « lynchage ». C’est que nous n’avons tout simplement pas la même définition de la violence. Petit rappel sur le sens des mots:

Lynchage: nom commun, issu du verbe lyncher. Mettre à mort sommairement quelqu’un ou lui faire subir des violences sans jugement régulier, en parlant d’une foule, d’un groupe.

Exemple: Lige Daniels, garçon noir de 16 ans, a été lynché le 3 août 1920, accusé d’avoir tué une vieille femme blanche à Center au Texas, États-Unis.

Il restera néanmoins cette image devenue presque un symbole, d’un patronat à la chemise déchirée et à la veste retournée, pendu par la cravate, l’entrejambe en délicatesse sur une palissade sécurisée. Cherchant à s’échapper de ses propres salariés, protégé à grands renforts de policiers.

Belle allégorie d’un système devenu zombie.

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L’évolution d’Air France

Maintenant concentrons-nous sur le fond du problème et enclenchons le pilote (comptable) automatique :

Air France est une grande entreprise. Ok.

Une grande entreprise doit être rentable. Ok.

Donc Air France doit être rentable. Ok.

Mais comment fait-on pour être « rentable » ?

C’est simple : soit on augmente les prix, soit on diminue les coûts, soit les deux en même temps.

Et c’est précisément ce qu’a essayé de faire Air France.

Ryan, PNC (Personnel Navigant Commercial – le terme qui désigne les stewards et les hôtesses) sur les vols long-courriers, nous explique :

« La stratégie d’Air France est simpliste : brandir la menace de licenciements secs et massifs pour au final espérer obtenir des salariés de fortes concessions sur les rémunérations. En ce qui concerne les PNC, l’objectif d’amélioration de 20% de leur productivité lors du précédent plan d’économie TRANSFORM 2015 a été atteint. Pour le nouveau plan (PERFORM 2020), on nous demande autant d’efforts si ce n’est plus ».

Décryptage: pour faire baisser les coûts et augmenter les profits, Air France a conçu une stratégie en plusieurs volets :

 

1) Mettre les salariés sous pression en leur demandant de concéder des efforts et des gains de productivité : le plan joliment appelé « TRANSFORM 2015 », qui **attention au choc** vient de se terminer début septembre, les a obligés à :

  • Travailler 26 minutes de plus par jour, sans compensation
  • Renoncer à 5 jours de RTT par an
  • Accepter le gel des salaires et des avancements pendant 4 ans.

Et ils l’ont fait. Ils ont réalisé 20% d’augmentation de leur productivité (le chiffre se situe plutôt entre 10 et 13% pour les pilotes). Et pour les récompenser, Air France leur propose de… refaire la même chose, en changeant juste le nom et en accentuant la pression. Cette fois ci, le plan s’appelle, moins lyriquement, « PERFORM 2020 ».

Ce sont en fait les conditions de cet accord qui sont stratégiquement visées par la direction, dans le cadre des négociations, comme l’explique Ryan. Le nombre de postes qui seront effectivement supprimés n’est alors qu’une variable d’ajustement, à utiliser comme un argument lorsque les discussions deviendront sérieuses.

 

2) Modifier la notion de service dans son ensemble, tout en cherchant à préserver, auprès du public, l’image de marque d’Air France.

Pour cela, comme tous les voyageurs l’ont remarqué, on est passés au service minimum dans les prestations fournies à bord. Dans le même temps, toutes les étapes de la chaîne de transport ont été revues pour optimiser, mettre en tension chaque intervenant pour gagner quelques secondes, quelques mètres, quelques euros. Et ce, quel qu’en soit l’impact, notamment psychologique, sur les salariés.

Habiba (37 ans dont 10 chez Air France) poursuit : « On travaille en flux tendu. La notion de qualité de service en a beaucoup souffert. Je ne compte même plus le nombre de ‘no show’, ces collègues qui n’ont même plus envie de venir au travail car ils savent ce qui les attend. »

Pour bien fixer les choses, prenons un exemple : le remplacement du personnel au sol, chargé de l’enregistrement, par des bornes automatiques. Ces machines ont été introduites progressivement, depuis maintenant une dizaine d’années.

Annie (39 ans dont 20 chez Air France), est agent au sol, à l’aéroport Charles de Gaulle. Chargée d’assister les voyageurs qui se heurtent à la borne, elle nous avoue, dépitée :

« Les passagers râlent souvent, mais on est obligés de les orienter vers la borne. On leur explique comment ça marche. On sait bien que les automates vont nous remplacer, mais on continue en se disant qu’on a encore du travail, au moins pour quelques mois de plus ».

Nous avons alors interrogé Pierre, le chef d’Annie. Extrait :

FoulExpress : Vous comprenez que votre système est nul ? En tant que consommateurs, on n’a pas demandé à ce que vous remplaciez le personnel par des machines. Et ce qui est « optimal » pour vous, ne l’est ni pour eux, ni pour nous. Pourquoi poursuivre, dans ces conditions? 

Pierre : C’est une démarche de qualité. Au fur et à mesure, les usagers s’y habituent et le personnel est là pour les accompagner. On essaie de se mettre au niveau des concurrents.

FoulExpress : Si l’on vous comprend bien, le personnel est là pour nous former à utiliser les machines qui vont les remplacer. Ne craignez-vous pas d’être le suivant, juste après eux ?

Pierre : Euh… je comprends votre opinion et vous recommande d’adresser vos questions au service client d’Air France KLM.

Et c’est très précisément ce que nous avons fait, sans réponse de la part du service presse d’Air France KLM à ce jour, hélas.

Mais allons plus loin dans l’analyse pour comprendre la notion de qualité à laquelle se réfère Pierre. Pourquoi remplacer des salariés par des machines ?

C’est simple : une borne automatique, c’est deux EQPT (Equivalent Plein Temps), soit la productivité de deux salariés payés à plein temps. Ces machines coûtent entre 7 et 10 000 Euros à l’achat et sont peu onéreuses en maintenance. Le calcul est vite fait.

Pour aider  les voyageurs à adopter les bornes automatiques, des employés d’Air France nous confient, sous réserve d’anonymat, la technique utilisée :

« On ouvre un comptoir avec une seule personne à l’enregistrement. Quand les voyageurs arrivent, ça fait tout de suite une longue file d’attente. Et là, on les oriente obligatoirement vers les bornes automatiques. Frustrés par l’attente pour passer au guichet normal, ils finissent tous par accepter la borne. Ca fait gonfler artificiellement les statistiques des machines. Puis on présente ça comme si les clients avaient massivement privilégié la ‘technologie’… »

Et c’est comme ça qu’au fil des années, étape par étape, en passant par le revenue management (la modulation des tarifs des tickets), la gestion des pistes et l’accueil des passagers, l’entreprise Air France a opéré des changements majeurs, fait concéder à ses salariés des efforts significatifs, tout en échouant sur tous les plans :

  • La marque Air France est écornée, au niveau national et international, malgré un énorme capital sympathie et le plus grand réseau de lignes.
  • La rentabilité tant espérée n’est pas au rendez-vous, sur un marché du transport aérien qui gagne pourtant 5% de croissance par an, en moyenne.
  • Quant aux salariés, tous les témoignages que nous avons recueillis expriment la même idée, résumée par Habiba :

« Avant, on était fiers d’aller au travail. Maintenant, pour beaucoup d’entre nous, l’amertume a pris le pas. On ne se sent pas pris en compte et, à l’intérieur comme à l’extérieur, l’image d’Air France, notre entreprise, en a pris un coup ».

On peut légitimement se demander comment, alors que les employés ont réalisé tous les objectifs qui leur ont étés assignés, que les taux de remplissage des avions cet été ont battu des records, oscillant entre 90 et 100%, que le marché aérien n’a jamais été si porteur, la responsabilité des dirigeants n’est pas centralement mise en cause, alors mêmes que ce sont leurs seules décisions qui aboutissent à ce triple échec.

Au lieu de cela, les dirigeants d’Air France KLM sont maintenus et soutenus dans leurs choix, tandis que le PDG de la compagnie s’offre un Paris Shanghai pour la modique somme de… 25 euros et 18 centimes.

A croire que les avions, eux aussi dans le grand ciel bleu, sont sens dessus dessous.

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